自2017年開始，呷哺呷哺就在其創(chuàng)始人賀光啟帶領下，從快餐轉(zhuǎn)型休閑正餐。

這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新。一方面持續(xù)改造門店，降低U型吧臺，增加聚會餐桌；另一方面不斷升級產(chǎn)品，價格逐漸升高;并輔之以茶吧植入，希望創(chuàng)造另一復合消費場景。

但轉(zhuǎn)型必然伴隨陣痛。食材和人力成本的持續(xù)上行，并且火鍋賽道競爭者近年加入眾多，對于呷哺千家密集門店形成部分吞噬，翻臺率減弱，而新開辟的茶飲品牌“茶米茶”，尚未發(fā)揮補充作用。

2019年8月，原CFO趙怡接任CEO職位。如何帶領一個近二十年的品牌在轉(zhuǎn)型陣痛中破繭重生？成了趙怡面對的最大挑戰(zhàn)。

校準開發(fā)模型

重塑高質(zhì)量門店

1998年成立的呷哺，開創(chuàng)了時尚吧臺式小火鍋業(yè)態(tài)，是大眾火鍋賽道中的佼佼者。如今，當初的市場競爭者們也開始出現(xiàn)壓力，速度變緩。

趙怡坦言，因為消費觀念都在升級，呷哺的升級勢在必行，否則會被時代淘汰。但升級并不意味著僅在裝修上發(fā)力。

一個好的門店模型應該是包含品牌植入、菜單展示、定價策略、服務模式、設計理念、員工工服等在內(nèi)一體化的模型。如果僅依賴經(jīng)驗，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這樣開發(fā)出來的餐廳模型，缺少品牌靈魂，只是換裝而已。她多次提到呷哺很像優(yōu)衣庫，可以依托強大供應鏈系統(tǒng)，彰顯健康時尚和物超所值品牌形象。

因此，趙怡上任后，與團隊圍繞門店模型，逐步深挖呷哺背后的價值。不但根據(jù)主力群體，適度調(diào)輕門店模型，以保證消費族群在呷哺的全時段消費都有良好體驗及物超所值感受。同時，倡導一種新型聚餐方式，引領后疫情時代消費潮流的新時尚，不僅可以一人一鍋獨樂樂，也可以享受多人聚餐的眾樂樂。

趙怡透露調(diào)整后的門店模型依舊圍繞著呷哺的大眾定位，只是更輕，更彰顯品牌，同時兼具高坪效。她希望優(yōu)化后的這一模型能獲得年輕消費者們更多青睞。

小試牛刀半年左右，從結果上看，優(yōu)化后的模型，在翻臺及毛利上都比上半年有所增長，即將正式全面推出。盡管2020疫情，來勢洶洶。但趙怡表示，既有的門店模型優(yōu)化計劃不會改變。

速度與理性

2015年餐飲行業(yè)的增長率重回兩位數(shù)，此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑。

過去五年，是餐飲行業(yè)的高速增長的五年。2019年，餐飲整體餐飲規(guī)模已達5萬億左右。

因為前景廣闊，餐飲入局者眾，且紛紛加速擴展，呷哺在加速拓展過程中，也出現(xiàn)了一些因追求門店數(shù)量而導致的質(zhì)量問題。

2020年的疫情其實給市場按下了暫停鍵。

趙怡表示，呷哺也會借此次疫情的機會，重整旗鼓。如今呷哺的門店已突破千家，靠“人治”已經(jīng)不夠，建立系統(tǒng)性規(guī)劃及管理機制開始被提上日程。

在過去一年，趙怡帶領呷哺大數(shù)據(jù)團隊建立起了一套門店開發(fā)系統(tǒng)。只要給出一個具體地址，系統(tǒng)就可以清晰判斷出，該區(qū)域的商業(yè)地產(chǎn)空間、市場容量、租金范圍客群屬性，還可以試算出大致的銷量等。

據(jù)趙怡透露，目前這套邊系統(tǒng)在邊使用邊校準中，已能夠協(xié)助開發(fā)及市場負責人解決部分門店模型問題。

不過，關于門店問題的解決到底要靠人還是系統(tǒng)，在呷哺內(nèi)部還存在著爭議。

部分管理層依然認為門店出現(xiàn)問題是因為人的問題，這批人不行，換一批有經(jīng)驗的人就行了，沒必要用系統(tǒng)。但著眼于未來的趙怡認為，“換人非長久之計，優(yōu)質(zhì)且長期發(fā)展的企業(yè)，必須具備系統(tǒng)思維及能力。”

多層次策略

面對越來越復雜的競爭環(huán)境，趙怡認為產(chǎn)品是整體品牌短、中、長期發(fā)力的核心有力抓手。

除了呷哺傳統(tǒng)高品質(zhì)的羊、牛肉外，她也帶領產(chǎn)品組重新梳理品牌和產(chǎn)品的策略定位，清晰定義出‘利基產(chǎn)品’、‘明星產(chǎn)品’‘季節(jié)產(chǎn)品’及‘補充產(chǎn)品’。哪些是短打，打完收兵，哪些長打，必須占領頭部，建立壟斷，甚至在上游對地位，哪些需要不斷堅持優(yōu)化，成為品牌名片之一，趙怡和團隊都想的很清楚。

新產(chǎn)品策略卓有成效。2019年下半年，雖然牛羊市場價格上漲近30%，但經(jīng)過調(diào)整及17款新品交疊推出，和品類互補，呷哺的毛利增長竟然還超過上半年。

此外，在疫情期間，趙怡也帶領團隊在同步研發(fā)下午及全天時段對補充產(chǎn)品，以此充實產(chǎn)品庫。

當億歐提及新推出“in xiabuxiabu”，趙怡笑了笑說，隨著消費市場越來越細分，消費分級也成必然。不同消費人群在不同時段的需求都需要被滿足。

定位于年輕新生代的In xiabuxiabu就是在此基礎上誕生的。作為呷哺年輕態(tài)下的子品牌，In xiabuxiabu的選址大都在潮流及地標消費場所(這意味著較高的租金，但目前店鋪數(shù)目還很少)，呷哺給In xiabuxiabu的定位是匯創(chuàng)意靈感，精選全球潮貨，是代表自由、靈感、強調(diào)跨界的“in 時尚”靈感火鍋。

除In xiabuxiabu外，呷哺集團在子品牌層面也已布局了湊湊、食品公司、呷煮呷燙，茶米茶等。事實上，早在2014年，呷哺上市之初，已按照五年策略做了多板塊輪打的布局，目前多個子品牌齊頭并進，都在穩(wěn)步發(fā)展中。

如今的呷哺呷哺集團，覆蓋客單價從40元到200元的消費人群，囊括堂食、外賣、家用調(diào)味品、下午茶、夜宵等多場景的產(chǎn)品線頗具雛形。

人，永遠最重要

據(jù)呷哺員工反饋，趙怡最常掛在嘴邊的就是人、企業(yè)文化。趙怡在交談中透露出的很多細節(jié)，也看得出她作為女性管理者對于“人”的細心和用心。

如今，很多從呷哺出去的員工開始重新關注呷哺，并為呷哺打call。這似乎表明呷哺品牌及文化正在復蘇。

趙怡希望打造出呷哺的黃埔軍校，同時把呷哺締造為消費者及員工最喜愛的品牌。但是人情溫暖之外，在管理中趙怡，顯露更多的其實是作為改革者的“堅韌”。

呷哺已由前期的六個市場大區(qū)擴大到十三個大區(qū)。擴張之下，關于優(yōu)質(zhì)人員的孵化正在變得越來越重要。

“人”被看做是呷哺現(xiàn)階段的第一優(yōu)先要素。但那些在企業(yè)初級階段可行的過度依賴KPI管理方法，已經(jīng)不能適合當前的呷哺。趙怡認為，呷哺需要一套能夠獎懲分明，同時締造高潛員工與呷哺不斷成長的系統(tǒng)性建設。

上任后，她就帶領HR啟動了呷哺二十年來最嚴苛的人才盤點系統(tǒng)。

此后，相繼建立起利潤分享機制、垂直高效的培訓體系，并通過兩次人才盤點，為呷哺的進一步擴張，儲備了關鍵人員，也嘗試建立了加盟制度，首先對內(nèi)部員工開放。

被問到作為一位女性管理者，在推動改革時是否有難度時，她笑著說“其實做管理其實并無性別之分，打造一套體系化管理制度才是呷哺永續(xù)發(fā)展的硬道理?！?/p>

時尚張力刺激

過去的二十年中，呷哺在品牌層面發(fā)聲甚少。盡管營收已達數(shù)十億元，但全國性品牌影響力有限。

作為長期接受外企“品牌為王”教育的職業(yè)經(jīng)理人，趙怡盡管對老呷哺人充滿了敬佩，但也認為如果打造品牌，僅僅靠匠心是不夠的。她直言“單純依靠營運撅著屁股干很難成為行業(yè)翹楚。brand driving(品牌驅(qū)動)才是成功企業(yè)的必然?！?/p>

如果沒有足夠的品牌號召力，異地擴張也會面臨較大的挑戰(zhàn)。

梳理清晰呷哺的定位后，趙怡就著手開始調(diào)整呷哺的整體品牌策略，包括對外宣傳策略與實施計劃等。

呷哺的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，自趙怡接手以來，呷哺已經(jīng)在近百家媒體，進行了近千余次的正面曝光。值得一提的是，在疫情期間，呷哺也主動承擔起社會責任，品牌力也有了不少提升。

此外，為了重拾呷哺對年輕人的吸引力，同時深挖下零售端的潛力，呷哺嘗試與潮流品牌、和大IP合作，制造出了很多話題度與銷量并舉的營銷事件。比如和攀登者及唐人街探案三的聯(lián)動推出的“盲盒”，都是在電影還未上映時，盲盒就已售罄。

盲盒的受眾主體是非常年輕的，江湖有言：“70后炒股，80后炒房，90后炒鞋，00后炒盲盒”。

在融入國潮元素的“520儲值活動”中，呷哺更是提前15天通過線上下鎖定1.3億儲值消費。新鮮的潮流玩法，讓呷哺年輕的品牌調(diào)性開始被激活。

后疫情時代的危與機

2020年一季度突發(fā)的疫情，給餐企帶來了巨大挑戰(zhàn)。

連鎖經(jīng)營協(xié)會的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業(yè)的影響調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)1月份銷售額同比下滑0-30%;2月份銷售額同比下降已達80-100%。很多餐飲同行也沒有能夠熬過疫情。

被問到疫情期間的壓力時，趙怡坦言遇見這樣的黑天鵝事件，壓力大是肯定的。

但是作為職業(yè)經(jīng)理人，本就應該具備在各類情況下都能獨立決策和運作的能力。因為自己深知“一旦領頭羊不穩(wěn)，其他人都將潰不成軍?！?/p>

故此，面對疫情，她迅速調(diào)整心智，團結管理團隊，快速布局。

不僅爭取降租降息，并通過一系列舉措確保公司基礎現(xiàn)金流穩(wěn)定，為長期“抗戰(zhàn)”準備彈藥;也快速快速應變，通過開發(fā)惠民超市、電商平臺、微商超、到家，加大外送(全國1000多家門店，其中有200家門店支持外送)等多種方式并行，釋放庫存壓力。

但是開源及在風險中占領先機也很重要。因此，在維穩(wěn)之外，趙怡也不斷捕捉新店機會，并在后疫情時期，探索布局、探索生鮮、私欲流量及社區(qū)合伙人等多個領域和賽道。

趙怡說自己以往自己很多職業(yè)經(jīng)歷都與策略相關，同時是喜歡挑戰(zhàn)的人，越遇到問題，越興奮，很享受整體規(guī)劃與解決問題的過程。

結尾：為什么是優(yōu)衣庫？

2016年開始，全球服裝疲軟，快時尚行業(yè)盛極而衰，當時的優(yōu)衣庫業(yè)績同樣下滑，進入調(diào)整期。

但憑借著向下強化舒適感和性價比，向上通過大牌合作款豐富質(zhì)感和設計，優(yōu)衣庫很快重新吸引著年輕消費群體，實現(xiàn)逆勢崛起。

穿衣吃飯，是人類最基礎也最高頻的消費需求，大眾定位，才能滿足大多數(shù)人的需求。不論時尚風潮如何變幻，優(yōu)衣庫高性價比經(jīng)營策略、年輕化的品牌定位一直是其根本。

轉(zhuǎn)型中的呷哺呷哺，亦是如此。

隨著消費風潮逐漸回歸理性，兼具品質(zhì)和價格優(yōu)勢的消費品牌開始重新受到青睞。

從這個角度上看，轉(zhuǎn)型“優(yōu)衣庫”的呷哺，值得期待。